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                                                中山公用董事、總經理王明華先生

“轉機制” + “調結構”

記者：從企業經營的角度來看，中山公用在2014年、乃至過去三年最主要的變化有哪些？

王明華：2012年至今，我們在董事會提出的“轉機制、調結構”的主題思路指引下，著力推動建立決策高效、執行有力、權責清晰的運營機制，通過統一責權利關系、壓縮管理層級、推行剛性考核、普及競聘上崗、推廣創收激勵、培育新型業務模式等措施，整體經營質量和盈利結構明顯改善，自營業務實現了大幅增長，人才團隊的經營意識和職業素養有了明顯提升。

應該說，經過前兩年的探索和積累，機制創新的效應在2014年得到充分體現。比如：

在創收激勵機制的催動下，水務事業部外接工程項目連續兩年持續增長，2014年的合同金額同比增加約50%，有效改善了水務盈利水平；市場管理事業部從零起步建設ISO質量、環境管理體系，為業務發展夯實了管理基礎；物業開發事業部強化工程基礎管理，探索“訂單式”商業地產開發模式，現已實現前策與招商聯動，有效提高項目定位與招商的匹配度。

此外，集團層面推行的“鷹”系列人才梯隊培養計劃和以ERM為代表的信息化平臺建設等重點工作，不僅激活了企業氛圍，提高了運營效率，也為今后集團的持續健康發展提供了保障。

“內涵提升” + “外延擴張”

記者：請問您如何看待中山公用當前以及今后一段時期所面臨的機遇和挑戰？

王明華：2015年，就宏觀環境而言，中國經濟步入整體增速放緩、改革全面深化的新常態，行業競爭與轉型升級態勢加劇。

就公司自身及所處的行業而言，一方面，集團戰略向“環保+水務”聚焦，借助股東資源，發揮協同效應，加大投資并購和區域“走出去”將為中山公用的跨越式增長創造更多的機遇；另一方面，水務乃至環保行業競爭日趨激烈，投資回報率整體偏低，城鎮市場趨于飽和的現狀，以及公司自身項目拓展、運營管控及體系輸出能力的仍有待加強，都將是前進過程中必須重視和跨越的挑戰。

記者：那么，在機遇與挑戰面前，您認為中山公用還有哪些方面需要加強？

王明華：正如前面所說，過去三年，以轉變運營機制為主要內容的“內涵提升”是我們在董事會領導下所做的主要工作。按照董事會的部署，接下來我們最要緊的事情是以項目拓展為主要方式的“外延擴張”，也就是“走出去”。反觀自身，中山公用還需要加強四個方面：

首先，要進一步深化機制創新。在發展混合所有制經濟之前，我們已經嘗試引入民營機制的優勢，通過機制創新釋放增長潛力，也取得了一定的成果。接下來，中山公用仍面臨著優化決策模式、建立長效激勵機制等亟待解決的難題，需要在各方股東的共同努力下繼續深化機制創新。

其次，要進一步優化管控體系。隨著公司的外延擴張，我們勢必要面臨異地項目管控、管控模式輸出等現實問題，因此，我們還需要在前期成果基礎上，進一步優化管控體系，保障公司的長效發展。

第三，要進一步加強投資拓展力度。最近幾年，公司為了改善盈利結構、提高經營質量，在環保水務、市場運營、金融投資領域積極尋找投資項目，先后有小額貸款和生鮮農產品商貿項目落地。而隨著公司的發展，需從戰略高度聚焦環保水務產業，進一步加大項目投資拓展力度，實現做大、做強主營業務的目標仍然任重道遠。

第四，需要繼續加大水務技術研發及應用的投入。這些年來，集團一直都非常重視水務技術的發展，每年都投入大量資源推動技術進步，并且通過內部評聘、建立技術序列等管理措施，引導員工向專業化、高技能方向發展。

客觀的說，相對于一流水務企業，我們在技術方面還有著明顯的差距。今后，我們還需要加大新工藝、新技術的研發、引進和應用力度，加快制定可復制、可輸出的技術標準及管理規范，逐步形成自主技術實力，支持公司的長遠發展。

“一個中心”+“三種能力”+“八項工作”

記者：2015年是“新公用”的元年，董事會提出了打造“全國領先的綜合環境服務提供商”的戰略愿景，對此您如何部署這一年的工作？

王明華：從2015年開始，中山公用將在董事會的領導下，持續深化機制創新，加大投資拓展力度，依托“內涵提升”實現“外延擴張”，推動集團各項經營管理工作步入跨越式發展的“快車道”。

本年度的工作重點概括而言就是要：“圍繞一個中心”、“提升三種能力”、“推進八項重點工作”。

記者：如何理解這一個中心、三種能力？八項重點工作指的是哪些？

王明華：“圍繞一個中心”，就是以集團董事會確定的戰略目標為中心，通過產業鏈延伸及相關領域多元化發展，集中優勢資源，做大做強主營業務。

而要實現做大、做強主營業務的目標，中山公用必須“走出去”，產業要延伸、區域要拓展，勢必要在新項目并購、投后運營管理等方面有效突破。為此，中山公用要切實培育和提升以下三方面的核心能力：

一是提升項目拓展能力，這是實現公司戰略目標的前提。一方面建立人員的委培機制，加大項目帶頭人等關鍵人才的引進，另一方面更多的要在拓展項目的實操過程中鍛煉投資團隊，積累項目找尋、盡職調查、分析評價、商務談判、接管經營等全環節的流程、體系及規范。

二是提升運營管控能力，這是實現公司戰略目標的核心。要著眼投資并購項目的平順運營和效益改善，以產業經營推動資本運營，通過人才團隊、運營體系、關鍵技術三條線，對投資拓展項目實施有效的運營和管控，著力培育和提升以運營管控能力為重點的企業核心競爭力。

三是增強低成本融資能力，這是實現公司戰略目標的保障。要實現公司的外延式擴張、加大外部項目并購拓展勢必需要及時的、大量的、低成本的資金支持，同時由于行業特質，公用事業領域的項目投資收益率普遍較低，因此，要保證投資項目實現預期收益，公司需要開辟多層次的直接和間接融資渠道，為產業鏈整合及進一步的資本運作打下基礎。

此外，集團在2015年還將扎實推進本地與外埠環保水務項目資源整合，持續加大技術合作和科技方面的資源投入，著力構建可復制輸出的集團管控模式、多層次的融資體系，強化內部培訓和人才招聘，探索建立企業長效激勵機制，積極做好投資者關系管理、市值管理等八項重點工作。

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